در این مقاله می‌خواهیم منشأ تصمیمات بد را شناسایی کنیم و دریابیم مشکل تصمیم گیری هایمان در کجاست و چگونه می‌توانیم فرآیند تصمیم گیریمان را بهبود دهیم.
در مقاله قبل، به اهمیت فرآیند تصمیم گیری پرداختیم و دریافتیم هرچیزی که در زندگی ماست، حاصل تصمیمات و انتخاب‌هایمان است و هر تصمیمی هرچند کوچک و بی‌اهمیت، ممکن است مسیر زندگی‌مان را عوض کند. همچنین با مفهوم مدل ذهنی آشنا شدیم و دانستیم که تصمیم‌گیری بر پایۀ مدل ذهنی، حاصل مشارکت مدل ذهنی فرد با مدل ذهنی جمعی است و فرآیند تصمیم‌گیری، از اجتماع مدل ذهنی فردی و مدل ذهنی جمعی به دست می‌آید.
مدل ذهنی
مدل ذهنی فردی شامل دو قسمت است: ۱) ذهن منطقی (شامل تمامی تجربه‌ها، آموخته‌ها ودانش فرد است) و۲) ذهن احساسی(شامل احساسات، عواطف و اشراقی است) که خود فرد به آن دست یافته است و مدل ذهنی جمعی شامل بایدها و نبایدها و چهارچوب‌هایی است که جامعه یا محیطی که فرد را در بر می‌گیرد، آن‌ها را مشخص می‌کند. در شکل روبرو مکانیزم تصمیم‌گیری بر پایه مدل ذهنی را نشان می دهد.
مقاله “بهبود منطق تصمیم‌گیری برپایه مدل ذهنی – بررسی چگونگی تفکر “ را مطالعه فرمایید.
اشکال در ورودی‌ها و محیط فرآیند تصمیم‌گیری :
با یک تعریف ساده “فرآیند” به مجموعه فعالیت های ساختاریافته‌ای گفته می‌شود که دارای ورودی و خروجی است. مثلا در فرایند تولید یک کارخانه، مواد اولیه به عنوان ورودی، عملیات تولید به عنوان فعالیت و محصول تولید شده به عنوان خروجی است و اگر بخواهیم کیفیت محصول تولید شده را بررسی کنیم باید از مشتریان یا واحد کیفیت بازخورد بگیریم. حال فرض کنیم نتایج بررسی‌ها نشان داده ۴۰% محصولات معیوب است.
برای یافتن علت عیب باید اجزای فرایند را بررسی نمود تا دریافت که آیا ایراد از مواد اولیه است، دستگاههای تولیدی ایراد دارد، عوامل محیطی مثل دمای محیط، رطوبت بر روی محصول تولیدی اثر گذار است یا دپو و
شکل۱) اجزای اصلی یک فرآیند
انبارش نامناسب موجب عیب محصول شده است. اما فراموش نکنید کل فرآیند بررسی و تحلیل باید بدون خشم و سوگیری و با کنجکاوی و بی طرفی دانشمند و ذهنیت یک تحلیل گر به انجام رسد.
حال اگربخواهیم فرآیند تصمیم‌گیری را تحلیل کنیم باید جمع آوری اطلاعات اولیه (به عنوان ورودی فرآیند) نحوه تحلیل اطلاعات و تصمیم گیری (به عنوان فعالیت) و خود تصمیم را به عنوان خروجی فرایند و نتایج تصمیم را به عنوان بازخورد فرایند مورد مطالعه و کاوش قرار دهیم.
در برخی مواقع، منشأ تصمیمات بد را می‌توان اشکال در ورودی‌های فرآیند تصمیم‌گیری دانست: اطلاعات ناقص یا نادرست، گزارش مالی غلط، تحلیل نامناسب محیط کسب‌وکار یا راهکار اشتباه مشاوران، منجر به گرفتن تصمیمات غلط می‌شود.
شکل۲) اجزای فرآیند تصمیم‌گیری
زمانی که ذهنمان در آرامش و تعادل است، می‌توانیم روی مسائل متمرکز شویم و تصمیمات صحیحی بگیریم. اما معمولاً محیط به‌گونه‌ای است که به‌سختی موقعیت لازم برای ایجاد تمرکز ذهنی فراهم می‌شود. سروصدای محل کار، وقفه‌های پی‌درپی، جلسات مختلف کاری، تنش، خستگی و حتی مشکلات اقتصادی و خانوادگی تمرکز و شفافیت ذهنی‌مان را از بین می‌برد و موجب افزایش خطا در تصمیم‌گیری می‌شود.
باید راهکاری بیابیم تا بر این موانع غلبه کنید و بر ذهن منطقی و ذهن احساسی خود مسلط شویم.
اگر فضای مناسب یا فرصت کافی برای رسیدن به آرامش ذهنی نداریم، باید راهکاری بیابیم تا قبل از تصمیم‌گیری، به‌اندازۀ کافی از مسئله دور شویم. می‌توانیم حداقل در ذهن خودمان از آن فاصله بگیریم؛ چند نفس عمیق بکشیم؛ برای به‌دست‌آوردن فرصت، از طرف مقابل مطلبی بپرسیم؛ رسیدگی به موضوع مرتبط دیگری را پیش‌نیاز موضوع تصمیم‌گیری کنید و اگر همچنان معتقدیم تصمیمی که می‌خواهیم بگیریم شاید بهترین تصمیم نباشد، عمر تصمیم را کوتاه کنیم.
مثلاً در شرکتی با وجود ایراداتی که بر نمودار سازمانی شرکت وارد بود، به‌اصرار نمودار سازمانی در مرحلۀ تصویب قرار گرفت.در این موقعیت پیشنهاد دادم حداقل نمودار سازمانی مدنظر به‌صورت آزمایشی در بازه‌ای سه‌ماهه اجرایی شود و در صورت موفق‌بودن، به‌صورت معمول تصویب شود. سه ماه فرصت، برای آزمودن گزینه‌ها در دنیای واقعی و انجام اصلاحات کافی بود.
اما گاهی اشکال از ورودی‌های فرآیند تصمیم‌گیری یا محیط بیرونی نیست؛ بلکه مشکل در ذهن تصمیم‌گیرنده (سیستم تفکر شرکت)است. در این حالت، خودِ فرآیند تصمیم‌گیری یا منطق تصمیم‌گیری ایراد دارد و مدل ذهنی فرد(شرکت)، به بازنگری و اصلاح نیاز دارد.
مشکل در سیستم تصمیم گیری – سوگیری ذهنی و خطاهای شناختی:
روان‌شناسان معتقدند که ذهن برای مقابله با پیچیدگی، از روش‌های ناخودآگاهِ مختص به خودش استفاده می‌کند. این روش‌ها میان‌برهای ذهنی برای حل مسئله ایجاد می‌کنند، بدون اینکه ما را درگیر پیچیدگی‌های مختلف کنند. ذهن سعی می‌کند با ساده‌سازی مسئله، یافتن پاسخ را تسهیل کند؛ درست مثل تخمین ذهنی یا حساب سرانگشتی که با تقریب، جواب مسئله در زودترین زمان ممکن حدس زده می‌شود. حال اگر این تقریب، فاصلۀ زیادی با پاسخ مسئله داشته باشد، در برآوردهای اولیه خطایی رخ داده است.
در بسیاری از مواقع، زودترین جواب بهترین جواب نیست. این خطاهای ذهنی که هنگام تجزیه‌وتحلیل رویدادها و تفسیر وقایع، ما را به دام خود گرفتار می‌کنند، به خطاهای شناختی[۱] معروف‌اند.
خطای شناختی یعنی اینکه در شناختمان از مسئله دچار خطا می‌شویم و اشتباه در فهم مسئله ما را به انتخاب الگوی ذهنی نامناسب و راه‌حلی اشتباه می‌کشاند. به‌بیان دیگر، به‌کاربردن الگوی ذهنی نادرستی که با دنیای واقعی مطابقت ندارد، موجب بروز خطا و گزینش رفتار یا اقدام نادرست می‌شود.
خطاهای شناختی برای افرادی که تصمیم‌گیری در سازمان‌ها را بر عهده دارند، از اعضای هیئت‌مدیره و مدیرعاملان سازمان گرفته تا مدیران اجرایی و سرپرستان، همچنین برای کارآفرینان و صاحبان مشاغل که هر روز باید تصمیمات مختلفی بگیرند، خطرناک است. این خطاها ممکن است به هر تصمیمی ضربه بزند؛ از تشخیص صحیح فرصت و اجرایی‌کردن ایده گرفته تا تعیین استراتژی‌های مناسب، جذب نیرو و اخراج نیروها یا تحقق فروش. این خطاها در زندگی فردی‌مان نیزتأثیر زیادی می‌گذارند. بسیاری از مشکلات مزمن و ریشه‌دار ما پیله‌ای است که بر اثر برخی از خطاهای شناختی به دور ذهنمان پیچیده‌ایم.
شناسایی خطاهای شناختی، به‌راحتیِ شناسایی اشکالات ورودی فرآیند تصمیم‌گیری همچون گزارش مالی غلط و تحلیل نامناسب محیط کسب‌وکار نیست. اطلاعات اولیه‌ای که منجر به تصمیم غلط شده است، پس از بازخوردگیری، مشخص و اصلاح می‌شود. به‌راحتی می‌توانیم اطلاعات نادرست را تصحیح کنیم یا از مبادی دیگری، اطلاعات تکمیلی دریافت کنیم؛ اما از آنجا که خطاهای شناختی بخشی از منطق تصمیم‌گیری و مدل فکری‌مان است، هم به‌راحتی شناسایی نمی‌شوند و هم در صورت شناسایی، به‌طور کامل نمی‌توانیم از شرشان خلاص شویم.
اگر مدل ذهنی را همچون چشم در نظر بگیریم، خطاهای شناختی را می‌توانیم همچون عدسی چشم یا عینکی تصور کنیم که بدون آنکه بدانیم یا احساس کنیم، همواره بر چشم ما سوار است. بنابراین بسته به اینکه عینک، نزدیک‌بین است یا دوربین و اینکه چه رنگی دارد، همواره دنیا را متفاوت با دنیای واقعی می‌بینیم.
اما با شناسایی این‌گونه خطاها و تفکیک واقعیت و آنچه ما واقعیت می‌پنداریم، می‌توانیم آثاری را که در زندگی شخصی یا شغلی‌مان می‌گذارند، مشاهده کنیم. خبر خوب اینکه اغلب خطاهای ما همیشه از الگوی مشابهی پیروی می‌کنند؛ لذا در صورتی که موفق شویم از خطاهایی که بیشترین فراوانی را در تصمیمات قبلی‌مان داشته‌اند بپرهیزیم، منطق تصمیم‌گیری‌مان بهبود می‌یابد و شانس موفقیتمان افزایش تصاعدی خواهد یافت.
چرا ذهن منطقی و احساسی ما متوجه خطای خود نمی‌شود؟
ذهن منطقی چگونه خطا می‌کند؟
هنگامی که با وضعیت جدیدی روبه‌رو می‌شویم، ذهن منطقی‌مان برای تصمیم‌گیری، از الگوهای قبلی استفاده می‌کند. بر اساس تجربیات و اتفاقات مشابه قبلی، فرضیاتی داریم و دانش و تجربیات کسب‌شدۀ قبلی الگویی در اختیار مغزمان قرار می‌دهد. این الگوها اغلب کمک می‌کنند به تصمیمات معقولی برسیم.
برای حل یک مکعب روبیک باید چند الگوی مناسب داشته باشیم و آن‌ها را به‌دفعات به کار ببندیم. نیز استاد شطرنج با استفاده از الگوهایی که از قبل در ذهن دارد، می‌تواند حرکت حریف را پیش‌بینی کند و دربارۀ جابه‌جایی مهرۀ خود تصمیم بگیرد. ذهن منطقی نیز هنگامی که در موقعیتی به‌ظاهر آشنا یا به‌ظاهر مشابهِ موقعیت‌های قبل قرار می‌گیرد، پیامی مبنی بر این مخابره می‌کند که مسئله یا موضوع را فهمیده است؛ در حالی که آن را به‌اشتباه متوجه شده است.
در این حالت، ذهن منطقی برای این موقعیت الگویی دارد؛ در صورتی که در تلۀ الگوی مشابه افتاده است. با به‌کارگیری و اجرای این الگوی ذهنی، خطای شناختی رخ می‌دهد.
یکی از دلایل مهمی که ذهن این تله را تشخیص نمی‌دهد و در دام آن می‌افتد، این است که مغز ما تمایلی ندارد حالت‌های مختلف را بررسی کند و به‌سرعت به‌سمت نتیجه‌گیری می‌جهد. وجود الگوهای مشابه، ما را ناخودآگاه متمایل به استفاده از این الگو می‌کند. مثلاً اگر استادِ حل‌کردن مکعب روبیک ۳ در ۳ باشیم و به ما مکعب روبیک ۲ در ۲ بدهند، به‌صورت غریزی الگوهای حل مکعب ۳ در ۳ را برای حل مکعب جدید به کار خواهیم بست؛ در حالی که روش حل متفاوتی دارد.
از آنجا که فعالیت ذهن به‌صورت ناخودآگاه است، الگوهای ذهنی را نیز به‌صورت ناخودآگاه انتخاب کرده و به اجرا درمی‌آورد؛ لذا کنترل داده‌ها و منطقی که هنگام تصمیم از آن استفاده می‌کنیم، مشکل است. نباید منطقی‌بودن تصمیم را با برچسب «تصمیم منطقی» اشتباه بگیریم. در بسیاری از مواقع فکر می‌کنیم تصمیمی منطقی گرفته‌ایم یا تصمیم ذهن منطقی‌مان را اجرا می‌کنیم؛ اما در حال ارائۀ توجیهی منطقی هستیم. بسیاری از دلایل ذهن منطقی‌مان به‌جای اینکه «توضیح» تصمیم باشد، «توجیه» تصمیمِ گرفته‌شده است. در این حالت، ذهن منطقی در حال بازیگری است و نقشش زمانی آغاز می‌شود که ما تصمیممان را گرفته‌ایم.
اشتباه ذهن احساسی کجاست؟
برایان تریسی می گوید: با تغییر دادن کلماتتان می توانید دنیا را تغییر دهید.
همان گونه که ذهن منطقی در تلۀ الگوهای قبل می‌افتد، ذهن احساسی هم در دام خاطرات قبل و تلۀ احساسات گرفتار می‌شود. ذهن احساسی خود را به عواطف و احساسات و خاطراتی که در حافظۀ ما ذخیره شده، پیوند می‌زند و بر اساس آن، دربارۀ تشخیص اولویت مسئله و اینکه در خصوص مسئله اقدام کنیم یا عملی انجام ندهیم، اظهارنظر می‌کند. اطلاعات برگرفته از ذهن احساسی به ما می‌گوید که میزان توجه ما به مسائل چقدر باشد.
حال اگر بر اثر اتفاقات قبل، احساسات مناسبی در خصوص موضوع نداشته باشیم و تحت‌تأثیر جوّ یا فرد خاص یا لحن خاصی، ذهن احساسی‌مان تحریک شده باشد، در دام الگوهای محرک احساسی گرفتار می‌شویم و در بسیاری از مواقع، در خصوص راه‌حل مسئله یا اهمیت آن، تشخیص نادرستی می‌دهیم.
در این حالت، ذهن احساسی اولویت‌ها را درست تشخیص نمی‌دهد. گاهی مسئلۀ مهمی را بی‌اهمیت جلوه می‌دهد و گاهی برعکس، همچون پزشکی ناشی، با تجویز داروی اشتباه، بیمار اورژانسی را راهی منزلش می‌کند!
ذهن بدون حسگر
همانگونه که موفقیت یک‌شبه به دست نمی‌آید، شکست هم یک‌روزه اتفاق نمی‌افتد. ورشکستگی شرکت‌ها، توقف پروژه‌ها، ازدست‌رفتن سرمایه در بازار سرمایه، فروریختن پل‌ها یا ساختمان‌ها و نیز نیمه‌کاره رهاشدن طرح‌های کارآفرینان به‌یک‌باره اتفاق نمی‌افتد. این شکست‌ها دلایل متعددی دارد که به آن بی‌توجهیم.
اغلب قبل از بروز حادثه، نشانه‌هایی از مشکل یا علائم هشداردهنده‌ای ارسال می‌شود که آن‌ها را جدی نمی‌گیریم. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که فجایع سازمانی به‌ندرت فقط بر اثر یک تصمیم اشتباه اتفاق می‌افتد. آن‌ها بر اثر پیوند متقابل چند خطای انسانی کوچک و به‌ظاهر بی‌اهمیت و چند تصمیم اشتباه و عوامل محیطیِ تسهیل‌کننده به وجود می‌آیند. این خطاهای پنهان و مسائل کوچک، با زمینۀ مساعد ایجاد فاجعه همراه می‌شوند و شکستی بزرگ را رقم می‌زنند.
هنگام زلزله، قبل از رخ‌دادن زلزلۀ اصلی، پیش‌لرزه‌هایی اتفاق می‌افتد و تحلیلِ بموقع این نشانه‌ها و واکنش بموقع در برابر آن‌ها قبل از رخ‌دادن زلزلۀ اصلی، از بروز فجایع انسانی و مالی جلوگیری کند؛ ولی اگر به این نشانه‌ها بی‌توجه باشیم یا تمهیدات مناسبی برای وقوع آن نیندیشیده باشیم، فاجعه رخ می‌دهد. در این حالت، ایراد از ذهن منطقی یا ذهن احساسی نیست؛ بلکه شاکلۀ ذهنمان (ذهن شرکتمان) با مشکلات خو گرفته است.
ذهن مشکل را می‌شناسد و اگر تمرکز کند، شاید راه‌حلی هم برای رفع آن بیابد؛ اما حساسیتی برای رفع مشکل ندارد یا آن را جدی نمی‌گیرد. در اینجا، مشکل ذهن، بی‌توجهی به نشانه‌ها، بی‌توجهی به مشکلات کوچک، تجربه‌نگرفتن از تجارب گذشته و عبرت‌نگرفتن از اتفاقاتی است که پشت‌سر گذاشته‌ایم ولی فاجعه‌ای رخ نداده است. انگار حسگرهای مغزمان (مغز شرکتمان) در خصوص بروز مشکلات یا شکست‌ها، روی درجۀ کم تنظیم است و نمی‌خواهیم برخی از واقعیت‌ها را ببینیم.
در سال‌های اخیر، واحد “ایمنی و بهداشت” در بسیاری از پروژه‌ها و شرکت‌های تولیدی، فعالیت اثربخشی داشته است. این واحد برای حفاظت از کارکنان و شرکت‌ها در برابر خطرهای موجود، از شاخص‌های ایمنی همچون ضریب حادثه و نرخ تکرار حادثه بهره می‌برد. شاخص‌های ایمنی در دوره‌های زمانی مشخصی تحلیل شده، گزارش آن به ذی‌نفعان پروژه ارسال می‌شود.
طبق تحقیقات، حدوداً به‌ازای هر هزار حادثه، حداقل یک حادثه منجر به صدمۀ جدی یا مرگ افراد می‌شود و حدود سی حادثه خسارات مالی به‌همراه دارد. هدف از اجرای فرآیند ایمنی، شناسایی خطرهای بالقوه و واکنش مناسب در برابر آن‌هاست تا از وقوع فجایع و حوادث جلوگیری شود. فلسفۀ وجودی واحد ایمنی این است که با پرداختن به خطاهایی که این حوادثِ هرچند کوچک را به وجود آورده و واکنش مناسب در برابر آن‌ها، از تکرار بسیاری از فجایع و رخدادهای مهیب جلوگیری شود. این موضوع را می‌توان به تمامی اتفاقات و تجارب و اشتباهات ما، چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی، تعمیم داد.
باید برای ذهنمان، واحد ایمنی بسازیم که به نشانه‌ها و پیشامدها و مصیبت‌هایی که از سر گذرانده‌ایم یا احساس می‌کنیم وقوع آن‌ها نزدیک است، توجه کند و واکنش نشان دهد. باید ذهنمان را در مقابل بروز مشکلات و شکست‌ها یا خطرهایی که از آن‌ها جان سالم به در برده‌ایم و اتفاقاتی که درباره‌شان ته دلمان گفته‌ایم: «اوه! چه شانس آوردم!» یا «خدا را شکر که به‌خیر گذشت!»، حساس کنیم.
فرقی ندارد که مالک شرکتیم، کارمندیم، هنرمندیم یا خانه‌دار. مهم نیست در کجای جهان ایستاده‌ایم. مهم این است که به پیامدها توجه کنیم. ذهن فردی و حتی ذهن جمعی ما تمایل به کم‌رنگ‌کردن مشکلات و شکست‌ها دارد. این جملۀ معروف را از یاد نبریم: «آنان که گذشته را به خاطر نمی‌آورند، محکوم به تکرار آن‌اند.» برای همین است که گاهی اندر خم یک کوچه می‌مانیم.
برای مثال، همان طور که می‌دانید، ایران از زلزله خیزترین کشورهای جهان با گسلهای فراوانی است که تمام گسترۀ آن را پوشانده است. طبق گزارش مرکز لرزه‌نگاری کشور، در سال ۱۴۰۰ کشورمان بیش از ۸هزار بار لرزیده است و به‌طور متوسط در هر ماه، حداقل یک زمین‌لرزه با بزرگی بیش از ۵ ریشتر در جایی از کشور رخ داده است. در بین استان‌های کشور، استان خراسان رضوی با ۱۰۱۴ زمین‌لرزۀ ثبت‌شده، بیشترین تعداد زمین‌لرزه را در این سال داشته است و پس از آن، استان کرمان ۶۷۴ بار و اصفهان ۵۸۴ بار لرزیده‌اند.
تعداد، فراوانی، شدت و قدمت زلزله‌های واقع‌شده در ایران، همچون زلزله‌های بم، رودبار و منجیل، سرپل ذهاب و قصر شیرین، سراوان، اردبیل، بجنورد، سیلاخور، دامغان، قائن و بروجرد، نشان‌دهندۀ این است که از دیرباز گسترۀ زلزله، تمام ایران را در بر گرفته و زخم‌های عمیقی بر تن وطن زده است. از سوی دیگر، این شواهد نشان‌دهندۀ هشدارهایی است که جدی گرفته نمی‌شود. وقتی عملکردمان را در قبال این رویدادها و سایر بلایای طبیعی همچون سیل یا خشک‌سالی بررسی می‌کنیم، درمی‌یابیم که به بلا خو کرده‌ایم!
تعمیر خانه‌ای که بود در گذار سیل ای خانمان‌خراب، برای چه می‌کنی؟! (صائب تبریزی)
معمولاً پس از وقوع زلزله یا رخ‌دادن فاجعه‌ای، به‌شدت فعال می‌شویم. مشارکت عمومی مردم، جمعیت هلال‌احمر، ارتش، سپاه و دولت برای امدادرسانی به آسیب‌دیدگان و اسکان آوارگان و سامان‌دهی ایشان درخور ستایش است.
جمعیت هلال احمر ایران جزو ۵ صلیب سرخ برتر جهان است. اما مجموعۀ تلاش‌های ما، اقداماتی است که پس از وقوع حادثه انجام داده‌ایم. پیش از وقوع فاجعه چه کرده‌ایم؟ منکر اقدامات پیشگیرانۀ صورت‌گرفته نیستم؛ اما قدر مسلم، عملکرد پیشگیرانۀ ما به‌سرعت و شدتِ زلزله‌های پیش‌آمده نبوده است. از پیشامدهای قبلی چه دانشی کسب کرده‌ایم؟ این دانش کجا ثبت شده است؟
اگر فرض کنیم اعلام شود سال آینده زلزله‌ای به‌بزرگی ۷٫۵ ریشتر در راه است، پیش‌بینی می‌کنید محل وقوع آن کجاست؟ چه تمهیداتی اندیشیده‌ایم که فاجعۀ بم یا منجیل تکرار نشود؟ از کشورهایی مثل ژاپن که در کانون زلزله قرار دارند، چه الگوبرداری‌هایی کرده‌ایم؟
چرا اصرار داریم از تجارب جهانی بهره‌گیری نکنیم؟ قوانین ملی ساختمان و ایمنی ما چقدر به‌روز است؟ چنددرصد از قوانین اجرا شده است؟ چگونه می‌توانیم دربارۀ وقوع زلزله پیش‌بینی دقیق‌تری کرده، پیش از وقوعِ آن خبررسانی کنیم؟ ما از جملۀ کشورهایی هستیم که تجربیات فراوانی از این رخداد دارند و می‌توانیم همچون ژاپن از سردمداران مقابله با زلزله در جهان باشیم و به الگویی موفق در مدیریت این بلای طبیعی تبدیل شویم. این تهدید را چگونه به فرصت تبدیل کرده‌ایم؟
وقوع زلزله فقط در جهان بیرون رخ نمی‌دهد. در صورت بی‌توجهی به پیش‌لرزه‌ها و خوگرفتن با مشکل‌ها یا شکستهای کوچکی که ضریب تکرار آن‌ها زیاد است، شرکت‌ها و افراد نیز گرفتار فجایع بزرگی خواهند شد. اغلب ما از هشدارهایی که این شکست‌ها یا مشکل‌های جزئی می‌دهند، درس نگرفته‌ایم و به آن‌ها بی‌توجهیم. در این حالت، مشکل ذهن این است که هنگام تکرار مشکلات کوچک، برای بررسی علت وقوع آن‌ها و اصلاح الگوی ذهنی پیش‌فرض خود، زمان لازم را نمی‌گذارد.
ذهن ما یا سیستم تصمیم ساز شرکت، هشداری برای احتیاط یا بررسی موضوع نمی‌فرستد، اوضاع مطلوب تلقی می‌شود و اشتباه، با اطمینان خاطر بیشتری ادامه می‌یابد تا زمانی که فاجعه‌ای رخ دهد؛ مثل پله‌ای که یکی از پایه‌هایش شکسته یا لق است و بارها از آن بالا رفته‌ایم. یکی‌دو بار هم نزدیک بوده بیافتیم؛ اما اتفاقی رخ نداده و چون به‌خیر گذشته، به‌جای اینکه با صرف زمان و هزینۀ اندکی آن را تعمیر کنیم، با اطمینان بیشتری از آن بالا می‌رویم.
پشت‌سرگذاشتن مشکلات و شکست‌خوردن‌های کوچک و عبرت‌نگرفتن از آن‌ها، مثل این است که هزینۀ دورۀ درسی را به‌طور کامل پرداخت کرده‌ایم؛ اما آنچه را باید، نیاموخته‌ایم. سیستمی هم برای یادداشت‌برداری و آرشیو دانش و تجربیات کسب‌شده نداریم. کسب‌وکار، همچون طبیعت، آموزگار سختگیری است و اگر قوانین و درس‌های آن را نیاموزیم، خودش با تلخی به ما خواهد آموخت.
اگر پند بزرگان را به شیرینی نیاموزی طبیعت با دوصد تلخی بیاموزد تو را روزی (صائب تبریزی)
راهکار چیست؟ اصلاح سیستم تصمیم‌گیری
آلبرت اینشتین در فرآیند تصمیم‌گیری و حل مسائل به نکتۀ بسیار مهمی اشاره می‌کند: دانش دیروز که منجر به مسائل امروز شده است، قادر نخواهد بود راه‌حل‌هایی را برای حل آن مسائل ارائه دهد.
این جمله ما را به این نکته رهنمون می‌کند: زمانی که خود را عامل اصلی رفتار نادرست یا گرفتن تصمیمی غلط دانستیم، باید از سطح بالاتری کل فرایندی را که منجر به گرفتن آن تصمیم یا آن رفتار شده، وارسی و کنترل کنیم.
شناسایی ضعف‌ها و مشکلات کلیدی و اشتباهاتی که فرد یا سازمان پشت‌سر نهاده و از آن‌ها جان سالم به در برده، یادگیری از تجربیات مشابه، شناسایی و تشخیص الگوهای غلط ذهنی و اصلاح آن‌ها، صحیح‌ترین سرمایه‌گذاریِ افراد و سازمان‌هاست. گاهی پندگیری از یک تجربۀ تلخ یا یک اشتباه، بهتر از ده‌ها تصمیم درست یا تجربۀ موفق به ما چیز می‌آموزد. همچنین می‌توانیم با بررسی و مشاهدۀ تصمیمهای دیگران، فرصت‌های یادگیری بیشتری به دست آوریم.
تجربیات دیگران، فرصت یادگیری ارزشمند و بدون هزینه‌ای را در اختیارمان می‌گذارد. پس از آنکه اجزای فرایند تصمیمگیریتان را بررسی کردید سعی کنید بتوانید کل فرآیند تصمیمگیریتان را به صورت یکپارچه ببینید و از زوایای مختلف به مشکلات نگاه کنید. در این صورت می‌توانید نگرشتان را تغییر داده و فرآیند تصمیمگیریتان را ارتقاء دهید.
وقتی از فاصله‌ای دور به ساختمانی نگاه می‌کنیم، خیلی از جزئیات داخلی را نمی‌بینیم. وقتی هم که به داخل ساختمان می‌رویم یا بیش از حد به آن نزدیک می‌شویم، نمی‌توانیم نمای کلی ساختمان را ببینیم یا آن را با سایر سازه‌ها مقایسه کنیم. این یعنی در فواصل خیلی دور و خیلی نزدیک با خطای دید مواجهیم.
نداشتن علم و تخصص در هر زمینه‌ای، ما را با خطای دوربینی مواجه می‌کند. ناآگاهی ما از پیچ‌وخم‌های موضوع، موجب قضاوت ناصحیح و ساده‌انگاری یا سخت‌انگاری بیش از حد می‌شود. از طرف دیگر، تخصص عمیق در یک حوزه نیز باعث خطای نزدیک‌بینی یا حتی کوری می‌شود؛ به این معنا که این تخصص موجب می‌شود از سایر حوزه‌ها غافل شویم یا سایر مسئولیت‌هایمان را فراموش کنیم.
تحقیق و مشورت با خبرگان در خصوص کاری که انجام می‌دهیم یا می‌خواهیم انجام دهیم، خطای دوربینی و نزدیک‌بینی را تا حدود زیادی کاهش می‌دهد. لذا گفت‌وگو با استخوان‌خردکرده‌ها، استادان یا فعالان آن موضوع، از طرف دیگر تبادل‌نظر با منتقدان و ناراضیان از آن فعالیت، موجب تنظیم‌شدن دیدگاه و کاهش خطای دوربینی یا نزدیک‌بینی‌مان می‌شود.
برای اینکه بتوانیم نگرش جامعی دربارۀ موضوعی داشته باشیم، باید دو طرف متضاد را با هم ببینیم و راهنمایانی داشته باشیم.
قطع این مرحله بی همرهی خضر مکن ظلمات است، بترس از خطر گمراهی
از دیرباز در جای‌جای ایران، قهوه‌خانه‌ها پاتوق نویسندگان، شاعران، متفکران، بازیگران و متفکران اجتماعی بوده است. اکنون نیز کافی‌شاپ‌ها، کلوپ‌ها، سازمان‌های مردم‌نهاد، انجمن‌های تخصصی، شبکه‌های مجازی، کتابخانه‌ها، پارک‌های علم و فناوری، نمایشگاه‌ها، اندیشکده‌ها، سایت‌های تخصصی و… در موضوعات مختلف به وجود آمده است که ما را در فضای ابری و در شبکه‌ای سیال از موضوع خاصی قرار می‌دهد.
البته در ایران، این تشکل‌ها کمتر به‌صورت حرفه‌ای و تخصصی ایجاد و استفاده می‌شوند و دوران طفولیت خود را طی می‌کنند؛ اما با مشارکت و بهره‌گیری از آن‌ها و با گردآوری مطالب مختلف مرتبط با موضوع می‌توانیم شبکه‌ای از ایده‌ها تشکیل دهیم و بر عمق حرکتمان بیفزاییم. باید از این محیط‌ها نهایت بهره را ببریم؛ ولی خود را در فضای آن غرق نکنیم. در این فضای ابری، لازم است چترمان را با خود ببریم و آن را برعکس بگشاییم و منتظر باران ایده‌ها و تشویق‌ها و انتقادهای مختلف باشیم.
بجای سرزنش خود یا همکارانمان بابت گرفتن تصمیمهای غلط، می توانیم سوء برداشتهای گذشته را به سرگرمیهای فعلیمان تبدیل کنیم. هرچند پذیرش اشتباهات، پر از لحظات سخت و دردناک است اما به یاد داشته باشید که این خطاها لازمه پیشرفت ما و شرکتمان است. برای بررسی فرایند تصمیم گیری وقت بگذارید. با شادی و شیرینی، تلخیهای تصمیمات بد و شکستهای کوچکتان را پذیرا باشید و حسگرهای ذهن خودتان و سازمانتان را به این موارد حساستر کنید تا دچار بحران های سخت نشوید.
بررسی نظام‌مند تصمیمهای گذشته و درس‌گرفتن از آن‌ها کمک می‌کند تا ذهن شما به اتفاقات حساستر شود و بتوانید تصمیمات هوشمندانه‌تری بگیرید. این امر به شما آگاهی می‌دهد. فقط با سنجیدن و آگاهی‌یافتن از تصمیمها و فعالیت‌هایتان می‌توانید فرآیند رسیدن به اهدافتان را مدیریت کنید و نرخ تصمیمات بد را کاهش دهید.
تمرین: رفع مشکلات تصمیم گیری
۱. حسگرهای ذهنتان را حساستر کنید. در هر هفته، نیم ساعت را صرف بررسی تصمیمهای گذشته‌تان کنید. فارغ از تجربۀ مثبت یا منفی، آنچه را از تصمیمگیریتان آموخته‌اید یا درس‌هایی را که گرفته‌اید، در جایی ثبت کنید و از آن‌ها برای بهبود کیفیت تصمیمهای بعد استفاده کنید. می‌توانید این کار را به‌صورت فردی یا به‌همراه گروه کاری‌تان انجام دهید.
۲. سعی کنید با دقت، تصمیمهای مهم زندگی (شرکت) خود را مرور کنید و عواملی را که موفقیت یا شکست تصمیمتان را رقم می‌زده‌اند، تحلیل کنید. بزرگ‌ترین موفقیت‌هایتان چه بوده‌اند؟ چگونه و در چه موقعیتی موفق به دستیابی به آن‌ها شده‌اید؟ کی موفقیت‌ها تکرار شده‌اند؟ قبل از کسب موفقیت، چه تصمیماتی گرفته‌اید و نحوۀ عملکرد ذهنتان چگونه بوده است؟
۳. طرف دیگر میز بنشینید و این بار اشتباهات بزرگتان را مرور کنید. در چه مواقعی اشتباهات تکرار شده اند؟ در چه مواقعی تصمیمات غلطی گرفته‌اید؟ ضعف‌هایتان شما را به کجا کشانده است؟ مهم‌ترین دروس آموخته از تصمیمات قبلی‌تان چیست؟ به‌جای ملامت دیگران، سیستم بهبود دائمی تصمیم‌گیری خودتان را طراحی کنید.
۴. دریابید نقش ذهن منطقی و ذهن احساسی در محقق‌شدن یا محقق‌نشدن تصمیم‌هایتان چه بوده است. اقدام مهمی را انتخاب کنید و از این دو ذهن بخواهید هرکدام پیشنهادهای خود را برای تحقق آن اقدام بدهند. وظیفۀ شما به‌تعادل‌رساندن پیشنهادها و دریافت توافق طرفین در خصوص اجرای یکی از اقدامات است. پاداش‌ها و جریمه‌هایی هم برای انجام‌دادن یا انجام‌ندادن روزانۀ اقداماتتان تعریف کرده، خود را متعهد به انجامشان کنید.
برگرفته از کتاب از خودآفرینی تا کارآفرینی – سعید مصباح- انتشارات هورمزد
سایت توسعه فردی، کارآفرینی و توسعه کسب وکار
[۱]. cognitive Errors
